Concluziile ediției HR Uncovered din 2023: Transformarea nu poate fi făcută fără o cultură organizațională puternică

Conferința a inclus atât sesiuni de prezentări, cât și trei paneluri, în cadrul cărora nu au lipsit discuțiile despre generațiile Z și Alpha și cum ne pregătim pentru un viitor în care ei vor reprezenta cea mai semnificativă forță de muncă. S-a vorbit și despre leadership și rolul managerilor, cât și a oamenilor de HR, în a transforma cultura organizațională într-una incluzivă, în care toți angajații să se simtă văzuți, acceptați, în siguranță. Un alt subiect a fost dedicat rolului tot mai vizibil al tehnologiei, automatizării și inteligenței artificiale în facilitarea muncii oamenilor de HR și modul în care ne pregătim pentru un viitor în care oamenii vor trebui să conlucreze cu acești „asistenți virtuali”.

SESIUNEA I

Prima sesiune a fost deschisă de un invitat special din Statele Unite, Chris Deaver, Cofondator BraveCore, și care anterior a lucra pentru Apple, The Walt Disney Company, VMware și Dell (SUA).

„Cultura organizațională a devenit din ce în ce mai importantă, pentru că mulți dintre noi lucrează în regim hibrid sau de la distanță, ceea ce a schimbat lucrurile. Există motive de natură umană pentru care ne confruntăm cu provocări în ceea ce privește cultura organizațională, începând de la teama pe care o resimțim în interiorul companiilor, dar și în viețile personale. Uneori, relația dintre angajat și angajator este condusă de o întrebare: «Voi putea să îmi păstrez locul de muncă?» Trebuie să fim curajoși, să lucrăm mai mult, mai inteligent. Care este viitorul, cum arată el? Este destul de simplu: trebuie să fim curajoși și să acționăm împreună. Companiile care au la bază frica se sting încet. Culturile care sunt curajoase nu cresc prea mult, nu reușesc, dacă acționează pe cont propriu. Oamenii se simt incluși atunci când organizațiile au o mentalitate ce pune accentul pe creșterea împreună”, a spus el.

În continuare, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software și Petronela Sănduleasa, People and Culture Consultant, au fost într-un dialog, despre ce înseamnă un lider bun.

„Un lider bun este acea persoană care te inspiră să aspiri, acea persoană care te face să o urmezi chiar și în vremuri incerte. Acum trei ani, vorbeam despre pandemie, o perioadă incertă pentru noi toți, însă mergem mai departe, cu toate provocările aduse, astăzi, de tehnologie. Unii se tem că joburile vor dispărea, iar alții se întreabă cum pot deveni mai buni, cum să folosească tehnologia pentru a face treaba mai bine. Astăzi, cred cu tărie că, pe lângă inteligența cognitivă și emoțională, avem nevoie și de compasiune – acea manifestare a liderului care înțelege, care simte echipa pe care o coordonează, care, împreună cu ea, proiectează mai departe reușita, care înțelege, dincolo de engagement, care sunt interacțiunile ce fac bine echipei. Cum e echipa mea astăzi și ce pot face împreună cu ea pentru a proiecta succesul pentru viitor?”, a explicat Petronela.

La rândul său, Aurelian Chitez a precizat că: „Lucrurile s-au schimbat. Ne-a ajutat foarte mult pandemia din punct de vedere al digitalizării, iar departamentul de resurse umane este mai uman. Oamenii de HR sunt foarte pregătiți, sunt mai aproape de oameni. Ei trebuie să aducă valoare companiilor pe care le reprezintă ci nu să piardă timpul cu acțiuni repetitive.”

Un alt subiect abordat în cadrul primei sesiuni a vizat generația Z și cum vor schimba aceștia mediul de lucru. Astfel, Dana Dobrescu, Corporate & Government Affairs Manager, MONDELEZ ROMÂNIA, a precizat: „Generația Z este altfel – tinerii din această generație sunt mai stresați, mai diverși. Sunt generația cu cei mai educați părinți. Ei sunt foarte stresați, pentru că au o moștenire foarte grea: a venit pandemia, au avut dificultăți financiare, inflație, un război care nu se mai termină și, pe lângă toate astea, sunt anxioși în ceea ce privește problemele climatice. 60% dintre ei sunt profund îngrijorați. Este bine ca noi, angajatorii, să știm cum să îi abordăm, pentru că ei vor schimba rapid locurile de muncă, iar noi trebuie să știm ce să facem, cum să rămânem relevanți, cum să păstrăm companiile relevante pe piață pentru aceste generații. Spre deosebire de millennials, care sunt critici și revoltați, dar stau pe margine, generația Z se implică, vor să schimbe lucrurile prin dialog, ceea ce este bine, pentru că devin un catalizator al schimbării. Ei își doresc și să se conecteze – caută organizațiile deschise, transparente, în care oamenii se sprijină și, cu toate acestea, se simt izolați”, a spus ea.

Subiectul generațiilor a fost abordat și de Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist. „Mulți dintre colegii noștri caută siguranța locului de muncă, însă siguranța nu e ceva static, ci un cadru securizat în care poți să evoluezi, să crești. Nu mai vorbim despre reguli, conformitate, proceduri, a operaționaliza procese – vorbim despre autenticitate, iar aceasta este prezentă la masă în fiecare zi, atunci când luăm un angajat din generația Y, Z și îl punem în dialog cu un Baby Boomer, de exemplu. Lucrurile s-au schimbat foarte mult în ultimii 5-10 ani. Tehnologia a intervenit în viața noastră într-un mod radical, iar noi am acceptat-o. Felul în care comunicăm este foarte diferit, iar concentrarea pe oameni este una din ce în ce mai bine cristalizată. Ne e frică de tehnologie, de AI, însă până să o aducem în activitatea noastră de zi cu zi, interacționăm cu oamenii. Diversitatea este un element despre care vorbim în mod curent în activitatea noastră de zi cu zi. Sunt organizații care pun obiective de D&I pe agendele lor. Perturbările pieței și-au pus și ele amprenta asupra modului în care ne raportăm noi între noi, în calitate de colegi, sau în dinamica dintre lideri și echipe. Ținând cont de toate aceste elemente, se definește un nou profil de lider – liderul conector. El trebuie să aibă grijă să creeze cadrul în care interacțiunile cu colegii să fie permisive și încurajatoare, ținând cont de diferențe”, a precizat ea.

Deși mulți angajați preferă munca remote, ei își doresc să vină la birou pentru a colabora, a interacționa cu colegii, a precizat Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria: „Dacă nu există această oportunitate de conectare, colaborarea are de suferit și, automat, apar probleme de retenție, engagement, apare burnout-ul. Am ajuns la concluzia că munca remote este foarte bună, însă afectează engagementul, iar oamenii care vin la birou o fac, în proporție covârșitoare, pentru a colabora, pentru a stabili relații de camaraderie cu colegii. Cam 90% dintre companii încearcă să prevină acest disengagement printr-un program de muncă hibridă. Apare o contradicție: vrem să aducem oamenii la birou pentru colaborare însă, în același timp, organizațiile devin mai distribuite datorită muncii remote. Potrivit unui studiu realizat de Harvard Business Review, 25% din zile oamenii ar trebui să fie prezenți pentru colaborare. Din studiile noastre, este necesar un minim de 10%, adică 2 zile pe lună, pentru a păstra colaborarea în cadrul echipelor”.

Sesiunea I a continuat cu un panel cu focus pe BECOMING, la care au participat: Ileana Alexandru (MEGA IMAGE), Beatrice Vana (Brico Dépôt România), Costin Tudor (Undelucram.ro), Valentin Bolozan (Globalworth), Hermina Mihaela Radu (Primark) și Adina Nanu (Romstal).

Generația Z are un scop foarte clar în ceea ce privește locul de muncă dorit și organizațiile pentru care vor să lucreze, a precizat Ileana Alexandru, HR Vice President, MEGA IMAGE. „Pe lângă atitudine, potențialul, viteza de învățare și caracter, ce mă determină pe mine să aleg un candidat este motivația. Vreau să înțeleg de ce a venit către noi, de ce a ales organizația noastră. Ce am observat eu la Generația Z este motivația care merge până la scop. Ei au un scop bine definit în viață, îi interesează care este poziția organizației față de anumite subiecte ce sunt importante pentru ei. Dacă se contactează la un scop personal, motivația este acolo și au o retenție mai bună. E foarte important să găsesc această motivație. Avem un program numit «12 fapte bune» care atinge această zonă de purpose și care propune o cauză în fiecare lună prin care angajații se pot conecta la un scop care îi definește”, a spus ea.

La rândul său, Adina Nanu Recruitment & Career Development Manager, Romstal Romania, a vorbit despre rolul programelor de internship în atragerea și retenția candidaților din generația Z în organizație.

„În cazul Generației Z, procentul de retenție prin intermediul programelor de internship a fost mai mare decât angajările prin procesul de recrutare clasic Le-am creat un cadru diferit de cel convențional prin care noul angajat ajunge în echipă; le-am creat un context de acomodare, de adaptare mai bun. Au fost activități care le-au plăcut mai mult, gândite pe specificul trăsăturilor lor. Au avut cele trei luni să se uite la cum se simt și să decidă dacă rămân sau nu în companie. Noi folosim de 4-5 ani conceptul acesta diferit, special targetat pe Gen Z, pentru că ne-am dat seama că ne crește rata de retenție după un an”, a precizat ea.

Dincolo de scopul muncii, însă, candidații se uită, în continuare și la salarii, a subliniat Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro. „Din punct de vedere macro, oamenii caută scop al muncii. Caută mentori care să îi instruiască, să îi influențeze, însă se uită și după salarii. Depinde de nivelul de carieră în care e respectiva persoană. Lumea începe să plece din companii mai mult decât pleca înainte. Nu este o vină a angajatorului, ci o dinamică a pieței, o realitate ce se întâmplă în momentul de față. Având în vedere fluctuația destul de mare, strategic încercăm să investim în angajați care, însă, peste 6 luni pleacă. 70% dintre oameni au angajat un candidat nepotrivit cel puțin o dată – asta înseamnă că oamenii au plecat, pentru că nu s-au calibrat cu oamenii din interiorul companiei. Poate a fost un manager cu care nu s-au înțeles, un proces de training de care aveau nevoie. Noi, la Undelucram.ro, investim în programe de training și learning”, a punctat el.

Despre necesitatea ca managerii să asculte angajații și să fie deschiși la nevoile lor a vorbit și Valentin Bolozan, HR Director, Globalworth. „Ca departament de HR, ar trebui să fim acolo, să ajutăm oamenii să facă față tuturor provocărilor care se întâmplă în piață. Noi suntem într-o industrie în care abilitățile tehnice contează, însă pentru cei ce sunt la început de carieră ne uităm la un singur lucru: să fie curioși. Să aibă această trăsătură, care este foarte importantă, mai ales dacă ești la început de drum. Foarte mulți tineri știu deja ce își doresc, știu unde vor să ajungă în următorii 2, 3, 5 ani.

Când ne uităm la zona de management, ne uităm foarte atent la capacitatea viitorului manager de a îi asculta; de a își asculta echipa, clienții, chiriașii noștri. Capacitatea aceasta devine extrem de importantă, iar după ea vin și celelalte skill-uri ce țin de jobul respectiv. Un manager trebuie să acorde timp echipei pe care o conduce.”

Organizațiile ar trebui să fie, totodată, atente și la oportunitățile de dezvoltare pe care talentele le au în interiorul organizației.
„Atitudinea candidatului, care pentru mine înseamnă un set de credințe, de emoții, cât de mult vrei să muncești, să contribui, unde îți cauți semnificația muncii, îmi arată că putem construi împreună. În fiecare magazin avem câte un store trainer, care ne ajută să îmbunătățim competențele, dar și să urmărim potențialul, să îl scoatem la lumină, să îl transformăm în valoare.

O cultură organizațională sănătoasă este într-o continuă devenire. Noi am trecut printr-o transformare în ultimii ani. Avem două proiecte ce au impact asupra culturii: unul este «Recunoaștere și apreciere», un proiect care presupune recunoașterea comportamentelor dezirabile și aprecierea, partea de a ne accepta așa cum suntem, cu diferențele dintre noi, particularități. Se concentrează pe trei piloni mari: zona de customer experience, zona de valori și zona de proiecte – proiecte de dezvoltare, de creștere, de colaborare. E un proiect care rulează deja de un an și putem vedea impactul – toate aceste lucruri sunt transformate în comportamente. Al doilea proiect are legătură cu faptul că am integrat strategia de wellbeing în strategia noastră de business”, a spus Beatrice Vana, Head of Talent Aquitions, Learning & Development, Brico Depôt Romania.

În plus, este important ca organizațiile să privească dincolo de dezvoltarea profesională a angajaților. „Noi suntem într-o etapă incipientă – avem nouă luni pe piața din România, iar devenirea este un proces care ne reprezintă, pentru că vorbim despre mai mult decât de dezvoltarea profesională. Ce mi s-a părut mie cel mai interesant este că, în tot acest proces, simt că ne implicăm și în devenirea colegilor noștri și în alte paliere care afectează viața de zi cu zi, care au impact social. Am făcut ateliere de educație financiară, de wellbeing, ceea ce nu se întâmplă foarte des în zona de entry level, blue collar. Devenirea are o componentă importantă și în zona umană de viață și educație pe care o poți oferi în rolul de angajator”, a spus Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark.

SESIUNEA A II-A

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost deschisă de Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche Romania, care a vorbit despre procesul de transformare din organizație, accelerat de pandemie. „Am trecut printr-o transformare organizațională ce s-a produs în toate afiliatele, în același timp. Lucrurile s-au schimbat foarte repede, iar pandemia a influențat decizia de a ne transforma. Însă ne-am uitat și în interior și am văzut nevoia colegilor noștri de a răspunde mai repede pacienților, clienților noștri, de a schimba proceduri. Modul în care facem business s-a schimbat. Am redefinit rolurile, astfel încât să se plieze pe această nouă structură. Avem patru tipuri de structuri: roluri liniare, de expert, roluri în spirală și roluri tranzitorii. În organizație a fost foarte multă comunicare pe aceste zone, astfel încât colegii să înțeleagă că o organizație plată nu presupune că nu mai avem roluri, ci că acestea sunt diferite. În acest moment, noi avem discuții 1 la 1 cu angajații, pentru ca ei să înțeleagă la ce sunt buni, ce le place să facă și, în același timp, să atingem și ce are Roche nevoie”, a spus ea.

În continuare, Adrian Dinu, CEO, Creasoft, a prezentat o soluție ce vine să faciliteze activitatea oamenilor de resurse umane, atunci când vine vorba despre task-urile repetitive.

„Crasoft Kiosk este ca și cum ai angaja un om la HR care să le ofere documente angajaților. Este extrem de ușor de utilizat, chiar și de către angajații care nu sunt familiarizați cu tehnologia. Acesta elimină necesitatea memorării de către angajat a unui nume de utilizator și a unei parole, precum și de a accesa un site web. Autentificarea și verificarea identității angajatului se efectuează simplu: cu card RFID, amprenta, sau utilizând telefonul mobil (APP-ul Creasoft permite autentificarea prin Bluetooth/ cod QR). Astfel documentele sunt trimise și semnate cu până la 80% mai rapid, fiind eliminate costurile de livrare prin curier. Mai mult, avem acces la informații și documente 24 de ore din 24, 7 zile din 7, fără a mai face solicitări către departamentul de HR. Astfel, departamentul HR este degrevat de aceste sarcini repetitive și pot aloca mai mult timp altor activități importante”, a spus el.

În continuare, Andreea-Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini EMEA, a vorbit la HR Uncovered 2023 despre programele de leadership ale organizației. „Noi avem 4 generații active în companie, ceea ce vine cu provocări, pentru că au nevoi diferite, percepții diferite, însă există și beneficii aduse de acest mix de generații. Faptul că ei văd lucrurile din perspective diferite ne ajută pe noi, ca organizație, să inovăm, să prevedem ceea ce urmează.

Noi am resimțit impactul acestui mix de generații și, de aceea, am investit în zona de leadership. Primul program se adresează managerilor la început de drum, cei care sunt pentru prima dată într-un rol de coordonare. Este un journey format din 8 sesiuni, iar fiecare temă e adaptată la acest mix de generații. În săptămâna șase vorbim despre rutina unui mod de lucru hibrid și, atunci, managerii trebuie să fie formați în a putea să gestioneze echipe mixte, care lucrează atât de acasă, cât și de la birou, pentru a crea o rutină hibridă sănătoasă. Fiecare sesiune are atât o parte teoretică, cât și una practică. Următorul program este adresat colegilor cu o senioritate pe rol și vine pentru a îmbunătăți skillurile de motivare ale angajaților, de a lucra în echipă”, a spus ea.

Este important ca organizația să investească în experiența angajaților, pentru că în momentul în care cineva părăsește compania, engagement-ul colegilor rămași scade, a explicat Anca Pucă, Sales Manager, UCMS by AROBS.

„În momentul în care cineva părăsește compania, este un proces care influențează și alți colegi, pe ceilalți angajați. Implicarea celorlalți angajați scade și productivitatea este afectată. Cum putem face ca organizația din care facem parte să fie un loc în care angajații își doresc să rămână? Este important să avem grijă de angajații care au rămas în companie și să le creăm o experiență mai bună decât a celora care au plecat din companie. Ce ne spun cifrele referitor la retenție? Undeva la 16% dintre angajații nou veniți într-o companie demisionează și pleacă după prima săptămână, iar 17% după prima lună. Mai mult decât atât, 9% dintre angajați au părăsit compania din cauza unui proces de onboarding necorespunzător, iar 37% au spus că i-a deranjat că managerul direct nu a fost implicat în procesul de induction. Oamenii au nevoie de manageri, de colegi, să îi susțină în perioada de adaptare în companie”, a spus ea.
În continuare, Gina Cruceru (Rompetrol – KMG International), Florin Tătaru (Help Net Farma & Farmexim), Oana Munteanu (PwC România), Alina Costea (Lensa), Andrei Crețu (Pluria) și Andreea Ion (Druckfarben Hellas) au participat la panelul cu focus pe LEADING.
Pandemia a reprezentat un factor de transformare în ceea ce privește modelele de leadership, a explicat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol - KMG International.

„Pandemia a schimbat mult lucrurile – cu toții ne-am lovit de un context nou, iar liderii se schimbă cel mai mult când se confruntă cu schimbări majore. Dacă ne gândim la pandemie, toate provocările au devenit factori care au tras de modelul de leadership, fiecare în direcția lui. Astfel, a fost nevoie de o centrare, de o aliniere, pentru a face lucrurile să se întâmple. Mă gândesc la momentul în care au venit multinaționalele în România și a început să penetreze în piața din România conceptul de leadership motivațional, intențional. Apoi s-a pus focusul pe valori. Toate aceste informații au reprezentat o bază importantă ce au intrat pe piața din România, iar oamenii au început să își pună problema dacă sunt lideri buni. De aici a venit transformarea. A ajutat efortul antreprenorilor români, dar și faptul că fiecare dintre noi a conștientizat mai mult valorile, misiunea pe care le avem și fiecare a pornit într-o călătorie individuală.

Am făcut un sondaj în ceea ce privește leadershipul integrativ – sunt foarte multe lucruri pe care le avem de îmbunătățit, iar ei ne-au dat insight-urile, palierele unde au nevoie de ajutor din partea HR-ului pentru a integra toate aceste generații”, a spus ea.

În același timp, pandemia a pus liderii în fața unei alte provocări: aceea de a renunța la control și a oferi mai multă încredere oamenilor din organizație, a intervenit, la rândul său, Alina Costea, Chief Human Resources Officer, Lensa.

„E foarte important și ce facem, dar și mai important e cum facem, cum obținem rezultate. Înainte de pandemie, unele dintre provocările mai mari pe care liderii le aveau erau legate de a oferi încredere și a renunța la control, în timp ce obții rezultate și duci lucrurile într-o direcție strategică agreată. E nevoie de un grad mare de adaptabilitate pentru a ține oamenii implicați, în timp ce privim către business. Contează foarte mult în ce etapă se află compania, pentru că sunt lucruri care vin într-o anumită ordine. În cazul nostru, am pornit de la a seta niște așteptări foarte clare în ceea ce privește profilul dezirabil al liderului pe care vrem să îl vedem zi de zi pe holurile noastre. Cel mai important este ca liderul să fie el cu el bine, să se cunoască cu adevărat, ca după aceea să poată contribui la dezvoltarea celorlalți oameni”, a adăugat ea.

Dincolo de cunoașterea proceselor, liderii de astăzi trebuie să fie și foarte umani, pentru a înțelege nevoile și așteptările pe care angajații le au, în funcție de generația din care provin. Astfel, Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC Romania, a punctat că: „Modelele de leadership sunt foarte diferite. Sigur că fiecare trebuie să aplice modele combinate, însă tot mai mult din activitatea pe care o desfășoară oamenii se duce spre zona abilităților profund umane mai degrabă decât spre procese. Este vorba despre capacitatea de a-i convinge pe oameni că au nevoie de un loc de muncă. Dacă ne uităm la copiii noștri, de diferite vârste, nu mi-i imaginez mergând la job. Tot mai mult, această componentă de a inspira este mai importantă și mai dificilă, în organizații care sunt orientate către KPIs, către profit. Este foarte tipic pentru organizațiile antreprenoriale, în care există o tranziție de la liderul care este aproape de oameni și un management profesionist, care cunoaște procese, proceduri. Este foarte greu de depășit puterea exemplului, acea dorință de a urma un lider. Cum putem să îi dăm angajatului acea identificare cu scopul organizației, pentru ca el să crească?”

De aceeași părere este și Florin Tătaru, Group HR Director, Help Net Farma & Farmexim: „Sunt două generații care, în acest moment, sunt extrem de importante: generația X și cei ce vin după ei. Generația X vrea ca liderul să fie prezent când ai o problemă, să lupte din tranșee cu tine, să fie deschis la propuneri, soluții, iar apoi să se dea din calea lor, ca să poată implementa. Această generație e mult mai independentă, mult mai autonomă, iar liderii sunt precum generalii din tranșee. Generația de acum e mai preocupată de bunăstarea generală, mental health, aspecte care, în trecut, erau destul de puțin prezente în așteptările oamenilor. Astfel, se trece de la o generație de lideri eroi, cumva, la o zonă în care liderul e un enabler, un motivator și mai puțin cel care vine cu soluția. Ca atare, și leadershipul se schimb – nu înseamnă că totul s-a schimbat, ci că acestea sunt cerințele, iar noi trebuie să ne adaptăm.”

„Noi înțelegem mai bine ce înseamnă să fii un lider. Părinții noștri asociau liderul cu directorul companiei”, a explicat, la rândul său, Andreea Ion, Group HR Director, Druckfarben Hellas.

„Eu cred că trebuie să ne uităm unde vrem să ajungem, să avem o gândire sistemică și să vedem de sus ce ar putea să se întâmple, astfel încât să avem în poziții cheie oameni care să intervină pe proces, chiar dacă lucrurile nu merg atât de lin sau cum era în planul inițial. Noi ne promovăm din interior oamenii, dar bineînțeles că aducem și oameni din exterior atunci când ne dăm seama că lucrurile nu pot fi gestionate doar din forța internă. Încercăm să aducem oameni care să îi inspire pe ceilalți. Am adus oameni din companii care nu s-au potrivit, dar am adus și oameni care și-au asumat un risc. În general, promovăm oameni îndrăzneți, curajoși și care vor să creeze valoare pentru ei și pentru cei din jur”, a completat ea.

Organizațiile dinamice au nevoie de oameni de HR care să fie atenți la nevoile oamenilor, a spus Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria. „În acest mod de lucru tot mai descentralizat apare o presiune tot mai mare pe stratul de mijloc din structura organizației, pe team leaderi, de a crea engagement și colaborare în rândul echipelor. Trebuie să fim conștienți și să îi capacităm să preia această sarcină care este, poate, una din cele mai importante.

Rolul de HR mi se pare că este universal acceptat ca fiind, în mod esențial, la masa principală, dar din punct de vedere al unui start-up, el este relevant mult mai devreme în procesul de scalare, dezvoltare. Înainte, puteai să te descurci până la 50-60 de persoane, fără să ai pe cineva dedicat. Însă acum, cu complexitatea modelului de lucru, este imperativ de integrat mult mai devreme în organizație un astfel de ajutor. Noi avem oameni din 7 țări, de pe două continente și avem multe elemente de diversitate, culturale, care ar face foarte dificilă navigarea dacă nu ar fi cineva care să fie atent în permanență la dinamica din organizație, cum împacă anumite aspecte”.

SESIUNEA A III-A

Din Marea Britanie, Belinda Gannaway, Employee experience coach, trainer, author, a deschis cea de-a treia sesiune a conferinței, vorbind despre strategii care să contribuie la transformarea culturii organizaționale.

„Cea mai frecventă definiție pe care o auzim despre cultura organizațională este «modul în care se fac lucrurile aici». Aceasta se referă la comportament și este utilă, dar de fapt o simplificare, deoarece cultura reprezintă mai mult decât atât. Cultura se dezvoltă în straturi – unele dintre ele sunt vizibile, altele nu. Știm despre cultură că are o importanță masivă și afectează experiența oamenilor în cadrul unei organizații. Ea îi determină pe oameni să vrea să se alăture organizației, să dorească să rămână și îi împiedică să plece. Pentru mine, experiența angajaților se referă la cum se simte cineva în organizație, iar această definiție este importantă, deoarece evidențiază diferența dintre cultura organizațională și EX, deoarece cultura este colectivă, este ceva ce se întâmplă între noi, între grupuri de oameni, în timp ce experiența se referă la cum mă simt în cadrul acelei culturi”, a spus ea.

În continuare, Maria Dinu, Head of Employer Branding, Coca-Cola HBC, a prezentat la HR Uncovered o strategie de Employer Brand pe care au dezvoltat-o și aplicat-o la nivelul organizației.

„Toată lumea investește în Employer Brand acum și, în sfârșit, acest subiect începe să fie tratat cu foarte mare seriozitate. Problema e că, atunci când toată lumea investește în brand, cum te diferențiezi? Nu mai este suficient să le spunem oamenilor să vină la noi, ci trebuie să vorbim aplicat pe nevoile candidaților. Noi ne dorim să construim cea mai performantă forță de vânzări de pe piață, iar cu această misiune am pornit împreună cu o echipă foarte mare, din mai multe țări, un proiect dedicat acestor oameni. Noi voiam să îi ducem de la o execuție impecabilă la o abordare mai proactivă, la mai multă curiozitate, la mai multe discuții cu clientul, la abilitatea de a jongla cu întreg portofoliul și a se adapta împreună cu clientul. Practic, vorbeam de un profil diferit. În timp, ne-am dat seama că actualii oameni de vânzări se luptă cu foarte multe procese complicate. De fapt, au foarte multe lucruri de făcut și nu primesc atât de mult suport. Ne-am uitat de ce pleacă oamenii de vânzări, care sunt cauzele. Ne-am uitat la ce spun despre alte departamente, unde apreciază colaborarea, unde consideră că nu sunt susținuți”, a spus ea.

A urmat Gabriela Batîr, Senior Manager, People & Organisation, PwC Romania, care a vorbit despre elementele ce contribuie la o transformare organizațională de succes.

„Este pregătită forța de muncă pentru reinventare? În acest an, în care vin multe schimbări din punct de vedere economic, fiscal, în timp ce trebuie să se dezvolte, să se transforme, să se reinventeze jonglând printre aceste provocări, digitalizarea joacă un rol important. Noile metode și mijloace digitale reprezintă un factor cheie pentru reinventare și transformare, însă transformarea nu poate fi făcută fără o cultură organizațională puternică, flexibilă, în care liderii să se orienteze mai mult și să fie mai atenți la nivelul de stres pe care îl resimt angajații, în special la stresul financiar. Pe de altă parte, ei trebuie să fie foarte atenți în ceea ce privește competențele viitorului, pentru că, dacă la angajați trecem cu vederea faptul că nu sunt conștienți de ce competențe au nevoie, la angajatori acest lucru nu poate fi valabil, pentru că astfel nu vor face față la viitor. Angajatorii ar trebui să fie cei care conduc schimbarea, care împing angajații să fie inovativi, să încerce mijloace și moduri de lucru noi față de anii anteriori. Pentru a se reinventa, organizațiile ar trebui să aibă o abordare mult mai pragmatică și strategică, în care să se orienteze cu atenție asupra investițiilor pe care le fac în dezvoltare, inovație și resurse umane.”

Cea de-a treia sesiune de prezentări a fost încheiată de Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, care a vorbit despre politicile de diversitate și incluziune și de ce sunt acestea importante.

„Să vorbim despre managementul schimbării și despre rezistența la schimbare. Suntem obișnuiți ca acolo unde încercăm să implementăm proiecte să ne lovim de obstacole foarte mari, chiar și de neîncrederea angajaților. Tot noi, oamenii de HR, încercăm să facem eforturi, să desenăm politici, strategii, pentru a merge mai departe cu aceste proiecte.

Cum pot departamentele de resurse umane să își asume și să construiască practici de resurse umane mai inclusive? Trebuie să facem, mai întâi, o radiografie punctuală – aici vorbesc despre stay interview, acel instrument care vine și îți oferă foarte multe informații. Faptul că vrei să știi ce simt oamenii, care este starea organizației tale, deja ai niște date cu care poți pleca la drum și lucra mai departe. Vorbim și despre diversificarea canalelor de recrutare. Avem cinci generații care vorbesc limbi total diferite. Generațiile digitale își doresc foarte mult să facă parte și să se simtă prezența lor în companie.

Cum se vede DEIB în employee life cycle? Eu mi-aș dori ca fiecare om angajat este bine primit în compania lui. Toate cifrele ne arată că, în primele 3-6 luni rata de plecare este foarte mare, pentru că nu se simt auziț și acceptați”, a spus el.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată panelului THE JOURNEY, la care au participat: Adrina Vidroiu (Microsoft), Andreea Kutyik (Honeywell – Industrial Technologies), Roxana Abrașu (NNDKP), Tudor Petecilă (Teleperformance Romania) și Marius Ciurariu (Provident Financial Romania).

Partea de onboarding joacă un rol definitoriu în decizia candidaților de a rămâne sau nu în organizație. Astfel, Tudor Petecilă, HR Director, Teleperformance Romania, a precizat: „Sunt multiple ocazii prin care putem impacta pozitiv călătoria colegilor noștri, dar aș sublinia unul: partea de onboarding. Această experiență mi se pare definitorie, pentru că este momentul de început, în care cunoști pe cineva – este acea primă impresie pe care greu o schimbi și, dacă prima impresie este negativă, este posibil ca întreaga călătorie fie să fie una scurtă, fie să fie una mai puțin plăcută sau să dureze ceva perioada de acomodare. Noi, în companie, începem călătoria de onboarding înainte de angajare, imediat după semnarea contractului, atât online, digital, printr-o realitate virtuală care reprezintă biroul și după ce se alătură echipei, organizăm momente în care le facilităm întâlniri și cunoaștere. Sunt la începutul unei călătorii cu organizația noastră și, de aceea, este important să le cunoaștem așteptările și să știm să ne pliem pe acestea.”

Degeaba avem un program de onboarding solid, dacă nu ascultăm constant ceea ce au de spus angajații noștri, a fost de părere Adina Vidroiu, HR Director pentru Romania, Moldova și Ungaria, Microsoft.

„Ascultarea continuă trebuie să existe de-a lungul ciclului de viață al unui angajat în organizație. Putem să avem un program de onboarding extraordinar, iar lucrul acesta se întâmplă în primele luni și în primul an, dar e important să ne uităm continuu la ceea ce primim ca feedback din partea angajaților noștri și să reușim să ne ajustăm tot timpul. Cele mai multe lucruri noi le-am învățat din ceea ce vine din partea angajaților noștri în mod constant: să nu facem un survey de satisfacție a angajaților o dată pe an. Avem multiple mecanisme de-a lungul anului în care luăm input și ascultăm, iar asta ne ajută, cumva, să reușim să ne uităm la tot ceea ce avem ca programe, politici, proceduri și să le schimbăm constant, astfel încât să răspundem nevoilor oamenilor noștri, iar asta are un impact direct și în cultură. Se construiește o cultură în care oamenii să se simtă confortabili să vorbească, să folosească tot ceea ce înseamnă un canal de comunicare”, a adăugat ea.

De aceeași părere a fost și Roxana Abrașu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, care a precizat: „La mine ajung oamenii de HR atunci când au probleme, când au dificultăți și nu știu cum să le gestioneze sau sunt la începutul unui proiect cu impact. Ce pot spune eu este că, de fiecare dată când angajatorii au implementat un proiect dificil, cu impact, nu au existat probleme la implementare și nici ulterior, în momentul în care au existat comunicare și transparență, când angajații au fost implicați de la început. Li s-a zis ce se întâmplă, cum se va face, care va fi impactul, în mod transparent, asta dublată de niște măsuri concrete luate de angajatori pentru diminuarea impactului, astfel că întotdeauna procesele au fost cât se poate de smooth. Pare, într-adevăr, că salariatul, de cele mai multe ori, își arată nemulțumirea că nu e băgat în seamă, că lucrurile se întâmplă în lipsa lui și că el trebuie să suporte anumite consecințe.”

La fel de important este și ca liderii să dea dovadă de compasiune, având în vedere că, post-pandemie, oamenii se confruntă cu multe dificultăți, a subliniat Marius Ciurariu, Director Resurse Umane, Provident România.

„În perioada aceasta, noi investim mult în dezvoltarea liderilor în ceea ce se numește compasiune. Avem un program de șase săptămâni în care vorbim despre compasiune, pornind de la cum să recunoască prima dată semnele anxietății și stresului în ei, pentru că le avem cu toții. După care învață cum să le depisteze la oamenii din echipă și cum anume pot avea niște discuții, în momentul în care le văd, pentru că atunci când nu îi ai la birou – de exemplu, la noi nu există ideea în care să ai o întâlnire în care camera să fie oprită, pentru că este important să vezi niște lucruri, pentru că altfel nu ai un feedback. Noi am considerat că nu este suficient să îți pregătești organizația din perspectiva liderilor, așa că am mai luat niște voluntari pe care i-am pregătit în același program și care sună aleatoriu oameni pe care îi întreabă ce mai fac. Dacă insistăm puțin în zona aceasta, poate mai spargem puțin din barierele legate de munca remote și ajungem mai ușor la ei”, a spus el.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat digitalizarea. Astfel, Andreea Kutyik, HR Director SPS & SETS, Honeywell – Industrial Technologies, a precizat că: „Tehnologia este o unealtă și este bine să o adresăm ca atare. Important este să avem grijă unde ne punem așteptările în tehnologie; cât poate să ne ofere, ce poate să ne ofere și cum o folosim. Este întotdeauna o alegere personală cum folosim aceste unelte – tehnologia nu ne ia partea de umanitate. Cred că este important să avem o conversație continuă, pentru că nu sunt două lumi separate, ci este lumea în care trăim. Trăim în această lume de transformare prin digitalizare. Vrem să folosim multe sisteme, multe tool-uri, multe programe, dar poate e momentul să ne întoarcem puțin la bază. Vorbind despre generații, fiecare are un set de nevoi diferite în funcție de momentul la care se află în viață.”