Centrul Cultural Viana do Castelo, Portugalia

Tendințele variate de pe piețele de interes au continuat și la începutul acestui an: în timp ce grupele de materiale destinate fațadelor ventilate continuă să funcționeze peste estimări și perspectivele de creștere în zona construcțiilor sunt încă pozitive, grupele de semifabricate policarbonat și pmma, cât și aluminiu, sunt încă mult sub nivelul așteptărilor, dat fiind mediul economic instabil din Europa care afectează semnificativ producătorii de materiale și câteva dintre piețele de destinație.

Performanța din primul semestru al anului 2024 reflectă și tendințele de pe piețele relevante. Astfel, față de aceeași perioadă a anului trecut, Geplast înregistrează o creștere de 2%, depășind ușor estimările, în contextul unei evoluții descendente a prețurilor materiilor prime.

Investiții
Ultimii ani au marcat și continuarea investițiilor Geplast în capacitatea de stocare și prelucrare, dar și în utilaje noi care sporesc eficiența și calitatea serviciilor. În 2022, compania și-a extins rețeaua națională cu un nou centru logistic situat în Pantelimon, Ilfov, în urma unei investiții semnificative de 2 mil. Eur. Cel de-al treilea centru logistic regional al companiei adăpostește, pe o suprafață de aprox. 2500 m.p., și una dintre cele 12 sucursale zonale ale Geplast, care deservește județele limitrofe. „Noua locație completează facilitățile deja existente în estul capitalei și facilitează distribuția mărfurilor în zona metropolitană și județele adiacente. Ne-am sporit capacitatea de stocare, prelucrare și transport, în condiții superioare, deservind mai departe piețele țintă, dar și cele 12 centre zonale”, afirmă Laurențiu Guriencu.

Investiția în software specializat reprezintă un alt pilon important în evoluția companiei: „Deși urmărim să eficientizăm procesele interne și să automatizam multe dintre acțiunile recurente specifice activității zilnice, punem mai departe accent pe componenta umană a interacțiunii. Continuăm să investim constant în îmbunătățirea experienței clienților, atât prin optimizarea fluxurilor comerciale, cât și prin extinderea gamei de servicii și creșterea și consolidarea echipelor zonale de consultanți. Ne propunem mai departe să ne păstrăm poziția de partener strategic pentru companiile care doresc soluții calitative, care să răspundă cât mai corect și optim d.p.d.v. tehnic, nevoilor lor specifice”, mai spune directorul național de vânzări.

Noi servicii aduc plus valoare materialelor din portofoliu

Geplast răspunde evoluțiilor de pe piețele de interes orientându-și strategic portofoliul de produse și servicii către soluții sustenabile de durată. Pe lângă grupele de mărfuri consacrate, precum aluminiu compozit, policarbonat - cu game specializate, orientate către industrii și construcții-, fibrociment, panouri HPL, etc., accentul se pune acum mai mult ca oricând pe serviciile de prelucrare a semifabricatelor ce pot fi livrate astfel gata de instalat. „Avansăm și în zona de servicii care vin în completarea varietății de materiale din portofoliu, investind în utilaje noi, performante, dar și în tehnică care să asigure o calitate superioară produselor Geplast.” mai adaugă Laurențiu Guriencu. Ultima noutate din portofoliul companiei este dată de serviciile de proiectare și prelucrare CNC disponibile pentru toate sucursalele zonale Geplast.

Aniversarea a 30 de ani marcată prin workshopuri tehnice ce au inspirat peste 300 de invitați

Trei zile de workshopuri organizate de Geplast alături de câțiva dintre producătorii consacrați de semifabricate compozite din Europa, au marcat anivesarea celor 30 de ani de activitate Geplast. Vizitatorilor li s-a oferit o perspectivă directă asupra soluțiilor moderne de placare interioară și exterioară, cât și asupra proceselor specifice de prelucrare și instalare pentru câteva dintre produsele de top din portofoliul Geplast. Laurențiu Guriencu a subliniat: „Suntem încântați că un număr atât de mare de oaspeți au fost aici pentru a privi în urmă cu noi la cei 30 de ani de succes! Vizitatorii au fost impresionați de noul showroom dedicat soluțiilor arhitecturale și de opțiunile moderne și versatile din portofoliu - asta ne face mândri.”

Mai multe despre companie gasiti la acest link →

La rândul său, Diana Bobulescu, HR Manager, Austral Trade , a intervenit, precizând că: „Există oameni care își doresc schimbarea. Trebuie să identificăm promotorii schimbării, să îi implicăm în poveste. Trebuie să lucrăm pe partea de conștientizare și follow-up, feedback, fără să uităm de apreciere și recunoaștere. Observ leadership, empatie, transformare a rolului HR-ului în companiile românești. În compania noastră, toți angajații au același sens, aceeași direcție, iar nivelul de adaptare și de schimbare este continuu. Compania noastră are 31 de ani pe piață și avem o rată de retenție fantastică. Atenția leadership-ului și a oamenilor, empatia, felul în care toată lumea este la masă și discută despre subiectele care ard și dor sunt cheia succesului unei organizații.”

Într-un astfel de context, omul de resurse umane devine un fel de „integrator”, a fost de părere Elena Anghel, Chief People Officer, SSAB AG: „În călătoria profesională avem provocări pe care le putem asemăna cu valurile. Câteodată sunt liniștite, dar câteodată ne surprind – apare acea rezistență la schimbare. Rolul specialistului din resurse umane este de a degaja, relaxa atmosfera, fie că vorbim de interviul de angajare sau de promovare, evaluare. Una din trăsăturile omului de HR este curiozitatea, pentru că relaxează omul, astfel încât să îl descopere, să îl pună la locul potrivit și să îi aleagă cel mai bun loc în carieră și în organizație, cât să aducă valoare companiei în care lucrează. Când vorbim de rezistență la schimbare, oamenii de HR și leadership-ul trebuie să comunice transparent, sănătos”, a completa ea.

Foarte importantă este și partea de adaptabilitate la cultura organizațională, a intervenit, la rândul său, Ionuț Păun, Human Resources Director, City Grill Group. „Compania este 100% românească, iar intern se face un fel de interantreprenoriat. Ne interesează foarte mult persoanele ce vin cu o viziune diferită; care nu caută un pattern în care se așteaptă să găsească totul robotizat. Cred că, în ultimul timp, indiferent de funcții, căutăm persoane care să se adapteze la cultură și să vină cu un aport nu neapărat de skill-uri, cu și cu o gândire diferită, care să ne ajute să ieșim din diferite situații. Nu știm ce urmează să se întâmple, am văzut ce a adus pandemia – astfel, vrem să fim pregătiți să ne adaptăm la imprevizibil. Vorbim de 1200 de angajați și suntem în creștere”, a adăugat el.

În plus, organizațiile caută, în prezent, persoane care să poată fi autonome și care să aibă gândire critică, a spus Oana Scarlat, Director general, EXEC-EDU. „Job-urile, rolurile au devenit foarte fluide. Astfel, căutăm prezența unui mindset de creștere, iar acesta este unul din cele mai solicitate subiecte pe zona de programe de training solicitate de angajatori. Organizațiile caută persoane care pot să fie autonome, care au gândire critică (...) Nu mai este o alegere să faci reskilling. Atât angajatul, cât și compania, trebuie să facă asta pentru a ține pasul cu vremurile. Procese de re- și upskilling vin corelate cu industria în care se află compania, cu specificul ei. Este nevoie și de o strategie internă pentru a face acest proces să curgă și să fie susținut de interior. Trebuie să acordăm atenție și la tendințele din piață, la ce spun studiile despre viitorul muncii. Acestea trebuie corelate și aduse într-o zonă în care să dezvoltăm o cultură a învățării. Cei care se duc proactiv spre această zonă de învățare ar trebui încurajați și recompensați, aduși în față”, a explicat ea.

„Din perspectiva unei companii de tehnologie, e importantă zona de skill-uri; căutăm în continuare specialiști care să vină cu expertiză și experiență, dar și la potrivirea la cultura noastră, cu valorile noastre. Ne uităm și la potențial, la aportul pe care îl aduc echipelor. Vorbim de un mix de skill-uri, potențial, adaptabilitate, contribuție în echipă și în succesul organizației (...) Am ales să dezvoltăm o aplicație proprie de AI, este propriul chatGPT. Astfel, a fost nevoie de un upskilling al colegilor, pentru a se adapta la varianta noastră internă. Pentru noi, AI a venit ca o gură de aer proaspăt. Practic, specialiștii, având-o, se pot degreva de takurile repetitive, pot aloca mai mult timp învățării. Toată lumea știe să utilizeze acest chatGPT. Am îmbrățișat AI-ul și în HR și încercăm să vedem cum putem eficientiza activitatea operațională cât mai mult”, a intervenit, la rândul său, Andreea Leonte, SEE HR Services Manager, Schneider Electric.

SESIUNEA a II-a

Vlad Glăveanu, Full Professor, Dublin City University, a deschis cea de-a doua sesiune vorbind despre creativitate, ca driver al inovației.

„Creativitatea este un motor pentru inovație, dar pentru mine, în calitate de psiholog, creativitatea ține de oameni, de wellbeing-ul lor. Multe studii indică faptul că există numeroase beneficii psihologice în a avea libertatea de a ne exprima. Creativitatea este complicată și se întâmplă ceva destul de special atunci când producem idei, lucruri, proiecte, și există, de asemenea, un element de noutate – ideile sunt valoroase. Ne pot ajuta să rezolvăm probleme, să inovăm. Pentru a realiza ceva valoros, trebuie să îmbinăm noutatea cu valoarea. Poți avea multe abilități, poți fi capabil de inovație, dar dacă nu crezi în abilitățile tale, nu vei încerca să fii creativ. Cum putem valorifica potențialul? Care este natura procesului creativ? În procesele creative, ce tindem să facem este să venim cu mai multe perspective asupra problemei pe care o avem. Când intersectăm perspective diferite, ceea ce se întâmplă este că mintea noastră devine puțin mai flexibilă. Ne dăm seama că nimic nu servește unei singure funcții, nimic nu are un singur scop. Dacă ești blocat într-o perspectivă singulară, trebuie să vorbești cu alți oameni, să înțelegi și perspectivele lor, cât să dobândești o imagine de ansamblu”, a spus el.

A urmat Virgil Stănescu, Președinte Executiv, Sports HUB; co-Fondator, GO Scholarship; co-Fondator, ReThink Romania; Vice-președinte, CEO Clubs Romania, care a vorbit despre obiectivele din călătoria de devenire a fiecăruia, făcând analogie cu parcursul unui sportiv de performanță.

„Sportul și munca au foarte multe în comun. Ce am învățat din sport mă ajută astăzi, în orice aș face. Aș vrea să vă vorbesc despre ce înseamnă sportul în afara terenului de joc. Aș vrea să vorbim astăzi despre un parcurs – un lucru la care noi, sportivii, nu ne gândim în afara terenului, dar ne gândim la el în cariera noastră: meciul de sâmbătă, care poate fi transpus într-un obiectiv imediat. După care, ai un obiectiv pe termen mediu – acela este campionatul. E făcut din multe obiective pe termen scurt, dar e un obiectiv finit. Avem și un al treilea obiectiv: un obiectiv infinit, făcut din multe obiective pe termen scurt, iar acesta este să devii cea mai bună versiune a ta. Vorbim despre un bagaj în care intră multe lucruri: să înțelegi să joci în echipă, să înțelegi ce înseamnă roluri, determinare, rutină. Sunt lucruri pe care și oamenii de HR se chinuie, zi de zi, să le transmită echipelor. Dacă ne-am orienta către rezultat încă de la început, am face numai ce știm. Astfel, trebuie să înțelegem procesul, să înțelegem obiectivul infinit, pentru a deveni mai buni. Trebuie să înțelegem procesul. Al doilea pas este să înțelegi progresul, să măsori, să vezi unde ai ajuns. Dacă am fi atenți numai la rezultat, nu am ști ce să schimbăm. Pentru mine, rezultatul este un progres al procesului”, a spus el.

Un alt subiect abordat în cea de-a doua sesiune a vizat diversitatea. Astfel, Dorina Voinea, Commercial People and Culture Manager, Coca-Cola HBC România, a punctat că organizațiile cu o diversitate ridicată ajung să fie mai competitive. „De multe ori, când ne uităm la o organizație, tendința este de a avea prea mult dintr-un anumit tip sau tipologie de persoane, un grup de oameni foarte asemănători. În cadrul organizației noastre, ne uităm la date, la cifre, și am observat că lipsa diversității are un impact direct în profitul organizațiilor. Organizațiile cu o diversitate ridicată au șansa să fie cu peste 20% înaintea competitorilor direcți. În esență, diversitatea nu e atât de complicată. Un grup divers de oameni vine la pachet cu perspective diferite, abilități diverse și pot să ducă spre rezolvarea problemelor din mai multe unghiuri, mai multe idei. De ce este atât de greu să atingem acest obiectiv al diversității? Pentru că apar prejudecățile, iar studiile arată că le avem cu toții; fac parte din natura noastră umană. Prejudecățile nu vin din intenții rele, însă trebuie să le conștientizăm și să contribuim la susținerea diversității, să lucrăm împotriva prejudecăților, să facem lucrurile în mod diferit. Mai este nevoie de un lucru extrem de important atunci când vorbim de diversitatea la locul de muncă: angajamentul organizațiilor”, a explicat ea.

Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria, a vorbit, la HR Uncovered 2024 despre importanța ca echipele să lucreze împreună, să colaboreze, pentru a crește productivitatea.

„O colaborare în persoană insuficientă triplează cheltuielile cu angajații. Este un statement puternic, care sunt convins că nu surprinde pe nimeni, ci pune lucrurile în context. Vorbim despre echipe din ce în ce mai distribuite, izolare, burnout, ce se traduc pentru companii într-o scădere a creativității, a inovației. Și atriția este impactată. Toată lumea vorbește de viitorul hibrid al muncii. Nu putem avea doar o componentă remote – organizațiile suferă foarte mult când nu reușesc să aducă oamenii împreună, însă munca hibridă este un numitor comun: înseamnă zile în care colaborăm separat și zile în care colaborăm în persoană. Pentru a construi noul birou al muncii hibride și a reuși să avem o organizație sustenabilă, care colaborează, avem nevoie de acces și la alte spații de lucru, nu doar la sediul central. 72% din zilele de lucru din rețeaua Pluria au fost colaborative – cu mai mult de un coleg, astfel că ne-am dat seama că spațiile noastre aduc oamenii împreună. Studiile spun că procentul de interacțiune in-person ideal ar trebui să fie 20-25%. Dacă depășim 2-3 luni fără colaborare in-person, engagementul scade dramatic”, a spus el.

Invitat special din Suedia a fost Peter Coulson, Director, People & Culture, care a vorbit despre necesitatea ca organizațiile să ofere mai mult suport celor din middle management și să îi echipeze cu skill-urile necesare pentru a gestiona echipele, în contextul actual.

„Doar 20% dintre middle manageri spun că se simt sprijiniți de organizațiile lor. Asta înseamnă că 80% simt că nu au resursele sau sprijinul necesare pentru a-și gestiona echipele. Organizațiile cu o coeziune mai mare a middle managementului raportează o productivitate mai ridicată. 43% din acești manageri raportează că se simt copleșiți din cauza responsabilităților crescute post-pandemie, mai ales în contextul modelelor de lucru hibrid. De la începutul pandemiei, am văzut mulți manageri nevoiți să coordoneze echipe la distanță. Ei nu au neapărat experiența necesară pentru a gestiona echipe la nivel internațional, când acestea lucrează de la distanță. Putem observa că, atunci când companiile investesc în formarea acestor manageri, se înregistrează o reducere a fluctuației cu 20%m ceea ce duce la îmbunătățirea directă a retenției talentelor și a sănătății organizaționale. Care este importanța managementului de nivel mediu? S-a identificat că, de multe ori, ei sunt ignorați, însă aceștia reprezintă veriga de legătură între senior leadership și angajații de pe prima linie", a explicat el.

La rândul său, Anca Bosinceanu, HR Manager, UCMS by AROBS, a adus în discuție provocările care apar atunci când un angajat preia un rol de management.

„A prelua un rol de management este o călătorie și nu este una ușoară, ci o adevărată transformare. Trebuie să faci lucruri mult mai complexe, cu un grad de responsabilitate mai ridicat. Rolul unui manager este ca al unui pilot – implică strategie, decizie și abilitatea de a gestiona turbulențe. Conform unui studiu de la Harvard, jumătate din persoanele care ocupă poziții de CEO se simt izolați la job, fapt care le afectează performanța și, de multe ori, ajung la burnout. Care sunt motivele pentru care oamenii își doresc să ajungă într-un rol de management? Printre altele, își doresc asta pentru influență și impact, pentru statut, pentru bani, pentru că vor să influențeze cultura companiei. Ei au foarte multe provocări în primele luni de activitate; au dificultăți în managementul performanței și dinamicii echipei și, din păcate, nici ei nu primesc feedback. Se vorbește des despre responsabilitatea managerilor în retenția angajaților. Ei sunt responsabili pentru 70% din variația implicării angajării, iar 58% pleacă din cauza managementului, iar 43% vor să rămână în companiile în care managerii se implică în motivarea lor. Să ai un manager bun e ca o gură de aer proaspăt”, a spus ea.

Adrian Dinu, CEO, Creasoft, a încheiat cea de-a doua sesiune a conferinței anuale „HR Uncovered” aducând în discuție soluțiile digitale ce vin în ajutorul oamenilor de HR, pentru eliminarea activiăților repetitive. Astfel, el a precizat: „Dezvoltăm soluții electronice și software de pontaj, însă aș vrea să discutăm și despre cum ajustăm și optimizăm rapoartele de prezență, astfel încât să le folosiți spre ERP-ul vostru sau soluția voastră spre zona de salarizare. Ne integrăm cu majoritatea furnizorilor de payroll de pe piață. Astfel, soluția universală este să importați statul de salarii indiferent de furnizor. Avem algoritmi pe bază de AI care ajută la crearea de fluturași și adeverințe. Angajații pot intra în posesia lor prin kiosk-ul self-info. Pontajul electronic se poate realiza fie printr-un terminal portabil, fie cu ajutorul telefonului mobil, fie prin intermediul computerului. Nu se mai dorește autentificarea cu cardul, pentru că acesta este mai ușor de pierdut, astfel că se preferă fie soluția cu amprenta, ori accesul cu telefonul.”

SESIUNEA A III-A

Cea de-a treia sesiune a început cu Alex Her, Global Employer Brand Storyteller Public Speaker, invitat special din Statele Unite.

„Acum vedem mulți specialiști în Employer Branding, însă cu câțiva ani în urmă nimeni nu știa cum să definească acest rol. Am avut marea șansă de a mă alătura unei echipe unde am putut învăța cum să fac sourcing în mod corespunzător și apoi să fac reverse-sourcing. Dacă conducerea nu te sprijină, ești deja într-o poziție perdantă. În poziția mea actuală, a trebuit să construiesc echipa de la zero. Este un rol de leadership, așa că a fost o oportunitate care mi-a schimbat viața. Iată câteva lecții pe care le-am învățat din experiența mea anterioară. Fii confortabil cu schimbarea: schimbarea este dificilă, vor fi unele turbulențe, dar în cele din urmă vei ajunge acolo unde îți dorești. Împărtășește-ți opinia, împărtășește-ți gândurile cu ceilalți lideri din prganizație. Vei avea întotdeauna o voce, așa că ar fi bine să faci acea voce să fie auzită", a spus el.

Au urmat Luiza Banyai (Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor) și Viorel Ognean (Director General, Lantmännen Unibake Romania și Europa de Sud-Est) care au împărtășit o perspectivă diferită asupra transformării organizaționale.

„Am vrea să oferim o perspectivă diferită asupra procesului de schimbare, pentru că eu sunt HR și Viorel este executiv. Deseori mi s-a întâmplat, ca om de resurse umane, ca atunci când am mers către zona executivă ca să înțeleg ce nevoie are, ce trebuie să fac, s-a dovedit că perspectiva mea era asemănătoare în anumite situații și deosebită în altele”, a spus Luiza.
„În momentul în care reușești să identifici direcția în care te găsești, încerci să găsești resursele pentru a construi înspre direcția respectivă. Identifici persoanele cheie, obiectivele cheie, recrutezi în acea direcție. Am preluat o linie de producție, o mică fabrică, obiectivul fiind să fie baza de pornire pentru viitorul organizației în această regiune. Obiectivul era să construim un business mai mare și de succes, astfel că doi ani după ce am început să construiesc, am început să definim strategia. În următorii ani, s-a tradus în validări, în planuri reale. Partea de comunicare în interiorul organizației este, predominant, gândită de HR și vine din identificarea nevoilor, a punctelor sensibile, iar multă vreme rolul acesta îl jucam eu, directorul financiar, directorul de vânzări, directoarea de marketing... Abia atunci când am început să avem în HR persoanele, am început să structurăm comunicarea internă. Identificarea și conectarea nevoilor echipelor din operațiuni, care sunt cele mai numeroase, vin din sfera HR”, a explicat Viorel.

Munca în format hibrid duce la transformarea rolurilor de HR, dar și la cele ale liderilor, a subliniat, la rândul său, Angelique Slob, Founder, Management Consultant, Future of Work Strategist, Hello Monday Club, invitată specială a ediției din acest an.

„Am lucrat pentru o companie care avea câteva mii de angajați și, spre sfârșitul pandemiei, i-au întrebat pe oameni dacă doresc să lucreze complet de la distanță sau să vină la birou de 2-3 ori pe săptămână. Oamenii au ales a doua opțiune și, astfel, s-a născut locul de muncă hibrid. Organizațiile au observat că unele spații nu mai erau folosite așa cum fuseseră destinate, pentru că oamenii au început să-și facă munca individuală de acasă. Acesta este un exemplu foarte clar, ce subliniază cât de mult avem nevoie de date, pentru a crea o strategie eficientă, cu accent pe Experiența Angajatului. În zilele noastre, contextul hibrid cere departamentului de HR să treacă de la un rol reactiv la unul de lider proactiv, cu focus pe strategia locului de muncă hibrid. Asta înseamnă că HR-ul trebuie să înceapă a colabora mai mult cu departamentele de Real Estate și Facilități. Implicarea HR-ului asupra conturării spațiilor de birouri a devenit mai mare de la începutul pandemiei. Avem nevoie de tehnologie, avem nevoie de toate datele disponibile pentru a decoda „rețeta” muncii în format hibrid. Asta înseamnă, pentru HR, să folosească datele în timp real pentru lua decizii în mod informat, decizii care reflectă nevoile angajaților, și pentru a crea o experiență bună a angajaților și un brand hibrid puternic. Viitorul începe cu HR-ul. Pe măsură ce rolul evoluează, HR-ul devine mai strategic, devine un lider al soluțiilor hibride holistice", a spus ea.

Ediția „HR Uncovered” din 2024 s-a încheiat cu Ioana Cristea (PMO & Corporate Affairs Manager, Bimbo România) și Iulia Buciuman (Managing Partner, Humanistic, Executive Coach & Engagement Consultant), care au discutat despre pluriculturalism și problematica micro-culturilor într-un proces de achiziție și integrare. Ele au prezentat un caz concret de abordare a unei integrări ce s-a bazat pe parteneriate interne, în urma unei achiziții și au răspuns la întrebarea: mai poate brandul sa unească oamenii.

„Am făcut o conferință internă în care am adunat peste 400 de oameni cu oameni cheie din departamentele de people, management și echipa de vânzări. Ne-am adunat și am povestit despre rezultatele lui 2023 și despre ambițiile din 2024, sub umbrela Bimbo România. Asta a transformat niște lucruri, a fost începutul identității noastre, un fel de reset. A fost un eveniment-concept, care a fost creat sub cupola încrederii, care a avut foarte mult conținut vizual, conținut entertaining, media și am terminat cu o petrecere mexicană, o sinergie cu valorile românești, ceea ce a înglobat identitatea noastră, a Bimbo România”, a spus Ioana.

La rândul său, Iulia a completat: „Ce ni s-a părut nouă interesant a fost echipa bună pe care am făcut-o în jurul zonei de valori și comunicare. O particularitate a fost inclusiv zona de setare de proiect, zona de comunicare. E important cum setezi un program de transformare și integrare, având un fir roșu al valorilor. Un lucru foarte important este să crezi în continuare în oameni, oameni care, puși în contextul potrivit, pot să construiască lucruri fantastice pe alte valori. Aceiași oameni pot acționa după alte principii și după alte valori. Mulți din HR recrutăm pe bază de valori, însă avem înăuntrul nostru numeroase valori pe care le putem accesa.”

3. Durabilitate și întreținere minimă

Panourile de gard zincate și vopsite se remarcă printr-o durabilitate ridicată, ceea ce le face o investiție pe termen lung. Datorită protecției oferite de zinc și stratul de vopsea, acestea pot rezista zeci de ani, fără a necesita întreținere frecventă. Beneficiile lor în ceea ce privește durabilitatea includ:
• Rezistență la coroziune: Datorită zincului și vopselei de protecție, panourile sunt extrem de rezistente la coroziune, ceea ce le face ideale pentru utilizare în zone cu condiții meteorologice dure sau umiditate ridicată.
• Impact minim al razelor UV: Stratul de vopsea aplicat protejează metalul și împotriva efectelor nocive ale razelor UV, prevenind decolorarea sau deteriorarea panourilor în timp.
• Rezistență mecanică: Panourile de gard zincate sunt construite din oțel, ceea ce le conferă o rezistență mecanică foarte bună. Acestea pot suporta impacturi și stresuri externe fără a se deforma sau deteriora.
• Întreținere minimă: Comparativ cu alte tipuri de garduri, panourile zincate și vopsite necesită foarte puțină întreținere. Curățarea ocazională a acestora pentru a îndepărta praful sau murdăria este, de obicei, suficientă pentru a le menține într-o stare bună.